Liderazgos bajo presión

Matko Koljatic

Las últimas semanas hemos visto a un montón de líderes pasando apreturas. Están en problemas desde Barack Obama, que quedó como "pato cojo" por los malos resultados en las elecciones parlamentarias de su partido, Nicolás Eyzaguirre y Andrés Gómez-Lobo, en que varios parlamentarios piden sus renuncias, hasta Josefina Errázuriz, la alcaldesa de Providencia, con su política de cierres nocturnos de boliches. En los últimos años me he dedicado a investigar el tema del liderazgo y pienso que los problemas que enfrentan estas personas se pueden entender y solucionar siguiendo los conocimientos existentes que provee la mirada académica en el tema.

Mi interés en el liderazgo partió casi por casualidad, con lo ocurrido en la mina San José. Con Rodrigo Jordán tuvimos la oportunidad de hacer una entrevista académica a Laurence Golborne, que luego derivó en un trabajo compartido con Mike Useem, profesor de Wharton. De ese equipo académico surgió un caso, más un artículo publicado en la revista Sloan Management Review del MIT. Lo que descubrimos es que en lo ocurrido en el rescate de los 33 hubo tres etapas bien definidas: el empoderamiento de Golborne, la constitución del equipo del rescate y finalmente un proceso consensuado de toma de decisiones, que condujo al resultado que todos conocemos. Posteriormente, Useem se embarcó en un libro sobre la reconstrucción de Chile después del 27F. Sorprendido por lo eficaz de los esfuerzos gubernamentales y privados en reconstruir Chile, Mike decidió estudiar cómo habían hecho los chilenos para sobreponerse al cataclismo y me pidió investigar la acción de los voluntarios en la reconstrucción. De ahí surgió un capítulo de un libro que será publicado por Stanford University Press en 2015, en que analicé el trabajo de Felipe Cubillos, que desembocó en el Desafío Levantemos Chile y el extraordinario aporte que hizo Un Techo para Chile con la construcción de mediaguas. En todos estos casos, surgen nítidamente estas tres etapas.

Sin lugar a dudas, en situaciones difíciles, en que se necesita liderazgo, la primera etapa, la del empoderamiento de la persona que se hace cargo, es la más importante. Empoderarse implica hacerse cargo, o lo que es lo mismo, aceptar la responsabilidad por solucionar la situación. Ahora bien, ¿sobre qué base se produce el empoderamiento? A veces el poder proviene de la autoridad investida en el líder, pero en muchas otras situaciones proviene de la convicción del líder que está preparado para asumir la responsabilidad. En breve, no basta la autoridad. Usando una expresión criolla, quien quiera liderar tiene que "creerse el cuento", confiar en sí mismo y en que se es capaz de solucionar el problema. Un líder sin confianza en sí mismo, no va a ser nunca líder. Pienso que en todos los casos nombrados, esta condición existe. El problema viene por otra parte, ya que hay una segunda condición: quien quiera liderar tendrá que tener la confianza de sus stakeholders, y esa confianza surge de las competencias de la persona más el acuerdo con la visión que el líder tiene del problema y de las posibles soluciones. Ahí están, en mi opinión, las tensiones que percibimos en los casos que menciono.

En la jerga de la administración de organizaciones se ha infiltrado la palabra "visión", entendiéndose por ello un descripción de aquello a lo que se quiere llegar. Cuando no hay consenso sobre la visión (las aspiraciones que tienen los stakeholders) difícilmente la organización –y se puede entender un país o comuna como una organización– tendrá éxito. ¿Cuál es la solución entonces? Consensuar una visión compartida. Ello significa buscar en el diálogo posiciones consensuadas que permitan llegar a formular aspiraciones comunes. Una vez que la visión está clara, habrá que consensuar los planes y programas que permitirán alcanzarla. Todo ello requiere tiempo y como le exigió la Presidenta Bachelet a sus ministros hace unos días, "trabajar más".